傳統(tǒng)的人才管理流程有著諸多弊端。有些企業(yè)對“獲取”人才的流程前端投入過多的關注。例如一家北美公司為了招募一位10萬美元年薪的專業(yè)人員花費不菲，人才到職后每年投入的培訓成本，卻不及聘用成本的1/50。 這種現(xiàn)象可以理解，畢竟，找獵頭公司或在網(wǎng)站刊登招聘信息，要遠比“培訓”員工容易許多。
但事實上，這樣的捷徑反而會耗費更多成本。正如前面所述，更換一個員工的成本約為前任成本的1.5倍。而且，僅著重于應聘外部人才的企業(yè)，常常讓內(nèi)部候選人感到不受倚重而喪失對企業(yè)的承諾。
常用的挽留手段其實也往往存在問題。很多企業(yè)都對看似穩(wěn)定的5%—10%人員流動率感到滿意，但這個量的角度的穩(wěn)定，極有可能隱藏了關鍵人才正在流失的事實。而且，人員流動率的數(shù)字完全無法說明員工為何離職。就業(yè)形勢不好時，企業(yè)很容易留住一群沒有組織承諾的員工。
可見，如果僅僅關注人才管理的兩個端點(應聘與留才)，不注重中間培訓與配置的過程，企業(yè)就忽略了關鍵人才最重視的環(huán)節(jié)。
建立三環(huán)連接的“中間過程”
現(xiàn)在回到“一將難求”的這個話題上。
企業(yè)對關鍵人才的爭奪不斷升溫，所以任何企業(yè)在人才戰(zhàn)略都必須首先重視這類人才的管理方式。首先，必須辨認出誰是驅(qū)動企業(yè)成長的關鍵人才區(qū)域?然后，將這些人才作為人力資源管理的焦點，而必須揚棄以往僅注重粗糙指標及結(jié)果的“聘用與留才”;最后，通過為關鍵人才培養(yǎng)能力、部署能使其全身心投入的工作，使他們與企業(yè)其他相關人員溝通連結(jié)。
對于那些缺乏關鍵技能和知識的員工來說，正式的培訓的確重要;但對于那些面臨復雜且具時效性問題的員工，即使全年無休的課堂訓練或線上學習也鞭長莫及。與傳統(tǒng)“灌輸式”培訓相比，更重要的是讓員工學會“如何學習”。例如，銷售執(zhí)行人員不可能再成為某個產(chǎn)品和服務方面的資深專家，但他必須知道從哪里可以獲得所需信息、或該向誰詢問。
培養(yǎng)關鍵人才的最佳方式是讓他們在共同解決問題的過程中相互學習(“行動學習”)。美國創(chuàng)意領導中心進行的一項著名研究發(fā)現(xiàn)：當高管們被問及一些促成他們管理技能與風格的關鍵事件時，只有3%的人認為是來自于正式專業(yè)訓練，有12%的人認為來自過去商業(yè)失敗的教訓，還有12%的人認為來自項目挑戰(zhàn)，也有相當高比例的人認為來自與同事和主管的互動。
人們在面對極具挑戰(zhàn)性的任務中學到的東西最多。他們實際面對并解決真實的問題，而非僅僅思考一個假設性的問題，獲得更有效的學習。人們也經(jīng)常從所信任的人身上學到東西，如老板、部屬、同僚、或是不論組織內(nèi)部或外部的生涯導師。
人才配置，就是將合適的人放到關鍵職位或項目上，并確保他們的技能、志趣、能力與戰(zhàn)略目標一致。有時這意味著對職位設計的重新評估;有時或許意味著以虛擬辦公室或彈性工時等方式來重新定義工作環(huán)境與條件。
對某些人來說，彈性的工作安排是讓他們對工作更加投入的關鍵;而有些人對工作內(nèi)容大致滿意，卻僅因30%的不滿意就開始尋求其他機會。企業(yè)無法讓所有人都滿意，有些時候，離職率就是該付出的代價。盡管如此，關鍵人才的自愿離職或流失對企業(yè)戰(zhàn)略可能造成很大的危害。
人才的正確部署還意味著幫助那些被放錯位置的員工。錯配并不一定是因為員工能力的缺乏。比如在大銀行里，一個擅長復雜運算的“數(shù)字天才”真正的興趣卻在戰(zhàn)略層面。這樣的員工會被定型在既有職位中，如果不選擇離開，幾乎無法突破困境。
此外，一些員工在達成某個目標之后希望嘗試新的挑戰(zhàn)，但大多數(shù)企業(yè)仍然傾向于讓員工留任原位。因為僅基于潛能而非基于過去的資歷就聘用或調(diào)動他們，這樣風險較高。但是，邀請這些員工來共同探討重新配置職位的可能性，并不見得會比他們逐漸與組織疏離或被競爭對手挖角有更高的風險和成本。
賽仕電腦與微軟每年都會用調(diào)動機會來幫助員工找到最佳立足點。那些協(xié)助優(yōu)秀人才適當重新配置的企業(yè)，通常會贏得員工的忠誠。如果短時間內(nèi)無法實現(xiàn)完美的安排，即便優(yōu)秀人才選擇離職，企業(yè)仍然有可能在未來贏回員工的心。一個成功的人才管理方案應包含與離職員工保持聯(lián)系的策略。適當留給離職員工回旋余地的雇主，仍有可能讓已離職的員工帶著全新視野回來繼續(xù)做出貢獻。
沒有任何人和任何工作能在隔離狀態(tài)下完成。為了有效增進績效，管理者必須協(xié)助關鍵員工建立豐富多樣的人際網(wǎng)絡。有研究者認為，工作里70%的知識是借由非正式網(wǎng)絡學習到的。一個對施樂公司的著名研究發(fā)現(xiàn)：大部分負責維修影印機的服務工程師是在早上一起喝咖啡時，從同事身上學到最多的工作知識，而不是從那些經(jīng)過多年編制而成的維修手冊上學得。
麻省理工學院的一個研究更確認了社會網(wǎng)絡的重要性。該研究發(fā)現(xiàn)：工程師及研究人員求助他人獲得信息的傾向，比嘗試從檔案及資料庫中獲取信息的傾向高出五倍。社會網(wǎng)絡豐富的人能較快地解決問題并獲得較好的結(jié)果。
然而，讓關鍵員工與適合的人或知識連結(jié)，必須采取有效的手段。增強員工互動的品質(zhì)與知識交流的方法很多，如鼓勵有共同任務或興趣的員工自行組成“實踐社區(qū)”等。
人才管理的“培養(yǎng)”、“部署”、“連結(jié)” 是相互連接且良性循環(huán)的。例如，當一個人才被部署在更具挑戰(zhàn)性的任務上，與一些可相互學習的同事連結(jié)在一起時，必定能培養(yǎng)出更好的技能。而當具備成功所需的知識、技能、社會網(wǎng)絡與人際關系時，人才便獲得了有效的部署。最后，當人們被部署在能引發(fā)志趣的工作上時，有效的連結(jié)自然發(fā)生。這就是人才打造與使用的良性循環(huán)。
如何實現(xiàn)良性循環(huán)
要建立這種打造一流人才的培養(yǎng)——部署——鏈接的良性循環(huán)之前，還需要首先能夠識別什么是關鍵人才。
要識別關鍵人才。首先要辨認并定義關鍵性工作。這首先需要對企業(yè)當前與未來實施的戰(zhàn)略有清晰的洞察;然后對企業(yè)內(nèi)外的人才供應和需求模式有深刻的理解。例如殼牌石油這類能源供應商一直極為重視掌握人才供需狀況，尤其在對人才需求即將因退休潮與畢業(yè)生供給短缺而急速升高的工程師領域。 在核心業(yè)務單元中，為了辨認關鍵人才區(qū)域，需要確定哪些職位促進或降低了組織績效。企業(yè)還必須能夠辨認哪些技能可以驅(qū)動未來增長。
一旦辨認出企業(yè)的關鍵人才與技能，接下來就必須將人員、技能、知識與企業(yè)需求相匹配，并且對人才進行重新部署、開發(fā)與連結(jié)。企業(yè)的角色應該是協(xié)助員工溝通其發(fā)展需求，并創(chuàng)造員工與企業(yè)一起成長所需要的相關支持機制(如內(nèi)部職缺電子公告欄、策略性的互動網(wǎng)絡促進方案)。在賽仕電腦，人員的發(fā)展計劃由各個部門自行負責規(guī)劃，而非人力資源部或公司高層。先要溝通戰(zhàn)略，然后在個人基礎上制定決策。確保個人發(fā)展目標與組織目標保持一致，則是各部門主管的職責。
當對關鍵人才的競爭加劇時，企業(yè)最好能有效掌握關鍵人才區(qū)域的供給與需求狀況，了解影響關鍵人才區(qū)域的因素，如關鍵員工離職率與年齡等相關信息，然后確定實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的技能。許多企業(yè)都已開始構(gòu)建一個可以盤點現(xiàn)有技能的技能數(shù)據(jù)庫。設計良好的技能數(shù)據(jù)庫能夠用來模擬分析當前可提供的技能以及執(zhí)行新戰(zhàn)略時所需技能之間的缺口，并協(xié)助高管制定整個企業(yè)的人才管理戰(zhàn)略。
管理關鍵人才時，還必須提防一種“富人”與“窮人” 差別待遇的文化。重視關鍵人才并不意味著忽視其他員工，或許他們對關鍵職位人才的成功有著支配作用。例如，估計沒有幾個人會想到，迪斯尼通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，清掃工竟然是其關鍵人員，因為這些清掃工每年與數(shù)百萬顧客進行直接溝通。
當然，大多數(shù)管理者也許沒有想到：用好組織內(nèi)的潛在和現(xiàn)實人才，比事先招聘人才和人才要辭職才忙不迭地想辦法挽留重要得多!
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跨時空人才管理：領導者的新挑戰(zhàn) (根據(jù)采訪內(nèi)容整理)
當代中國企業(yè)家的領導力，主要將表現(xiàn)在三個方向：一、跨地區(qū)擴張;二、跨行業(yè)的商業(yè)模式;三、跨時空的人才管理。
對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，前兩者已經(jīng)有了成熟的衡量指標和衡量經(jīng)驗，但在跨時空的人才管理上，如今的領導者正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。
在跨時空的人才管理，分為兩個維度：時間和空間。時間上，隨著企業(yè)持續(xù)發(fā)展，領導者管理企業(yè)的時間越來越長，因此面臨越來越豐富的人才代際組合。以前的企業(yè)，人才的代際組合頂多是50、60、70后三代，現(xiàn)在又有了80、90后。這就好比一個蛋糕，新鮮血液的加入使得層級越來越多。但在這個“多層蛋糕”中，每一代人的想法和理念都存在差別，尤其在對權(quán)威的認識上。
總體而言，50、60后的人崇拜權(quán)威或者認為“我”就是權(quán)威，70后是跟隨權(quán)威，80后喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威，90后則直接是漠視權(quán)威。這就給領導者帶來了很大的沖擊。而在傳統(tǒng)的領導力中，能否樹立權(quán)威是考量領導力的重要因素。
與跨時間人才管理相比，空間維度上人才管理往往更讓領導者棘手。
過去的商業(yè)模式下，職業(yè)發(fā)展的方向與晉升渠道均較單一。但在當下，隨著商業(yè)模式的多樣化和跨區(qū)域的發(fā)展，對于人才的知識和技能要求越來越高，更加要求人才能夠跨越多個領域。另一方面，80、90后的人對于職業(yè)的態(tài)度顯然與60、70后不同，他們不滿足于在一個崗位的歷練，更追求在不同崗位上獲得不同的體驗。
在應對上述改變上，領導者有多種多樣的處理方式，但就態(tài)度而言，只有兩種：一是改變他人，二是改變自身。顯然，領導者無法做到去改變每個人，且80、90后并不易接受改變，所以最佳途徑就是改變自己。
改變自己并非易事。這意味著領導者在統(tǒng)籌全局時，還需要學會管理自己的變化，并將自身的變化作為考量自己領導力的重要指標。
對此，領導者需要提高自身的學習能力。在學習途徑上，不僅僅應該是在同級別的人中尋求意見或去商學院深造，同時還應深入到公司基層，向年輕人學習。在現(xiàn)實的很多案例中，有的企業(yè)家的跨行業(yè)的新點子，并不是自己想出來的，而是通過刷公司年輕人的微博、微信時看到的。有遠見的領導者會從中挖掘出有價值的點子，提供一個平臺鼓勵討論后，將點子帶入成熟的機制進行運作。這就無形中帶動了“多層蛋糕”中每一個層級的活力。
除了在“人”的層面改變，機制變革也很重要。但當下企業(yè)容易犯的錯誤是，以企業(yè)為本位來定機制，而不是人才本身的需求。以企業(yè)大學為例，作為一個不錯的人才培養(yǎng)機制，很多企業(yè)在這方面的常識最終效果不佳。一個關鍵的原因就是企業(yè)大學提供的培訓大多只是考慮企業(yè)需要什么，就給人才灌輸什么。正確的做法應該是，針對員工的需求制定培訓課程，并將培訓和職業(yè)發(fā)展生涯連接起來，來幫助員工提升興趣。
