IT企業(yè)看來，人才是其最為重要的資產(chǎn)，故而更能感受到“人事管理”到“人力資源管理”概念變遷的意義所在。國內(nèi)IT企業(yè)在這方面面臨了諸如技術人員流動性高，忠誠度低;技術人員在項目管理方面配合度低，團隊精神弱;技術人員的數(shù)量持有因項目變化無法充分利用等一系列問題。盡管國內(nèi)IT人才的培養(yǎng)速度不斷加快，可IT企業(yè)對優(yōu)秀IT人才的需求絲毫不見減弱。在西安的軟件園區(qū)，甚至出現(xiàn)過一家大型IT企業(yè)在園區(qū)內(nèi)發(fā)傳單爭奪人才的現(xiàn)象。

　　針對這些問題，IT企業(yè)應當采取與一般企業(yè)不同的HR招聘策略。

　　一般來講，企業(yè)的標準招聘流程是：

　　盡管很多國內(nèi)IT企業(yè)省略掉職位設計這個步驟，但問題的關鍵并不在此。企業(yè)在進行選拔的時候一般會進行筆試以及面試，通常選拔的過程非常短，隨之就會確定錄用誰。試想一下，如果企業(yè)要進行一項重要的投資會這樣快來決定嗎?肯定不會!必定要仔細做可行性分析，計算投資回報，三思而后行。對IT企業(yè)來說，每一次招聘技術人員不就是一項重要的投資嗎?

　　因此IT企業(yè)應該在選拔環(huán)節(jié)設計更好的挑選手段。

　　招聘結(jié)束后，新進人員需要了解企業(yè)的業(yè)務知識，系統(tǒng)環(huán)境以及工作方式，IT企業(yè)在招聘完成后大多會有崗前培訓。按慣例，崗前培訓只會在錄用員工后進行。其實IT企業(yè)崗前培訓可以和選拔很好的結(jié)合起來，以挑選最合適的人才。在招聘階段即可開展崗前培訓，這就是本文要介紹的IT企業(yè)的人力資源招聘特殊策略。

　　讀者看到這里，便會心生疑問：在未正式錄用前便進行崗前培訓，且不是會增加企業(yè)招聘的成本?

　　相對傳統(tǒng)招聘過程，使用這種招聘策略的確會增加招聘階段的成本。但就人力資源管理整體而言，最終卻可以節(jié)省成本。一是因為崗前培訓只是在流程中向前移動，并未增加新類型的工作量;二是盡管崗前培訓階段培訓對象范圍擴大了，其中還包含培訓結(jié)束將要淘汰的應聘人員，但是崗前培訓成本并非按人頭數(shù)線性增加，而是邊際成本，實際增加的成本并不是很多;三是嚴格篩選將確保企業(yè)找對人，且應聘人員經(jīng)過時間較長的崗前培訓也能了解企業(yè)是否合適自己，這樣作出的雙向選擇能保持更好的匹配，降低后期流失率，從而大大節(jié)省了一切重頭開始的費用。

　　延長招聘階段的時間。增加了崗前培訓的招聘活動使招聘的時間延長了。從操作實踐看，根據(jù)企業(yè)崗前培訓課程設計不同，一般一次招聘活動將會持續(xù)二周到二個月。在進行建立種子部隊的招聘活動時，甚至長達六個月。由企業(yè)不同時期對人力需求的迫切程度，可以將崗前培訓課程設計進行靈活調(diào)整。如果屬于急需的人力需求，可以抽取核心培訓內(nèi)容加上選拔性培訓內(nèi)容，以縮短招聘的時間。當然如果特別緊急，該種策略就不太適合了。就企業(yè)的人力資源管理的整體看，實際上不會增加企業(yè)的負擔，因為招聘階段多花的時間會因培訓階段縮減時間而得到補償，何況能獲得更加理想的人才呢?

　　崗前培訓設定淘汰比例，強制淘汰。為保障錄用到優(yōu)秀的人才，需要設定強制淘汰比例。在招聘開始階段即向應聘者宣傳企業(yè)的招聘策略，并告知最后的錄取人數(shù)，形成刺激，同時降低了培訓期間的流失。淘汰的比例應根據(jù)人才市場的供需來決定，同時考慮企業(yè)培訓成本因素。

　　高效的人力資源招聘部門。這一策略首先要保證有足夠的挑選對象。建議至少有5-10倍的候選對象報名應聘，這樣就可以分階段逐漸篩選掉不合格的求職者。但是目前的人才市場上，專業(yè)技術人員應屬于供不應求，所以要找到這么大數(shù)量的應聘者就需要一個強大的招聘部門。通過這個部門來拓寬招聘信息的發(fā)布渠道，除了利用傳統(tǒng)媒體之外，還可以利用網(wǎng)絡，人才交流會、校園招聘會來吸引優(yōu)秀的應聘者。

　　設計競爭性的培訓課程。這是該特殊策略的核心。由于增加了崗前培訓內(nèi)容，需要企業(yè)培訓部門的參與。但是與原有崗前培訓不同的是，招聘中的培訓做為選拔的一個作業(yè)流程，培訓不再僅是傳授相關知識，而且是構(gòu)建一個競爭的環(huán)境，使應聘者在培訓期間表現(xiàn)出自己真實的一面。企業(yè)通過高度壓力、充分競爭性的培訓環(huán)境，并建立綜合考評系統(tǒng)進行篩選，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。培訓需要建立一套全面考核與觀察體系，使企業(yè)能夠從不同的維度的去認識評判應聘人員。其中應結(jié)合量化和定性化的不同手段，比如有學習成績的分數(shù)，新進員工需要填寫的多種自評表格，培訓考勤紀錄，討論紀錄等等。在崗前培訓過程中，除了考察其專業(yè)水平外，應當特別留意員工的性格、道德觀、是否誠實、合作精神等方面。在培訓過程中，也需安排相應的課程讓應聘人員來熟悉企業(yè)及企業(yè)文化。這樣，應聘人員經(jīng)歷壓力很大的崗前培訓時也會認真思考企業(yè)是否合適自己，從而作出是否繼續(xù)培訓的決定。通過企業(yè)的主動篩選和應聘人員的自我選擇，最后留下的人無疑是穩(wěn)定而優(yōu)秀的。

　　結(jié)合組織建設。如果將這一策略僅當作降低人才流失的法寶未免大材小用。在培訓階段如果利用選拔性的培訓內(nèi)容來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的儲備干部是非常有效的。因為在一個充分競爭的環(huán)境中，優(yōu)秀的人才很容易脫穎而出。通過分組討論、角色扮演等各類團隊培訓方式將為企業(yè)找到未來的優(yōu)秀管理人才，而在這些被發(fā)現(xiàn)有管理才能的新進人員應建立一套機制繼續(xù)培養(yǎng)，充實企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

　　大多企業(yè)都沒有實施這種招聘策略的經(jīng)驗。需要提醒的是，在實施這一策略的時候，仔細分析自己的需求，設計高效且充分競爭的培訓課程，是企業(yè)能找到千里馬的關鍵所在。