眾所周知，HR部門與HR工作人員日益成為現(xiàn)今企業(yè)中舉足輕重的角色，這與其管理的本質(zhì)有關(guān)，也與HR工作的重要性密不可分。在這里專家定義了四種角色：人力資源專家、業(yè)務(wù)伙伴、變革推動者和領(lǐng)導(dǎo)者。更好地詮釋了未來HR做什么的問題，從人力資源專業(yè)角度為業(yè)務(wù)發(fā)展和公司進步提供專業(yè)服務(wù)、幫助和改進。

　　老板期待的HR管理人員：

　　1、在用人時，有合適的人選，且能給出有用的建議。

　　2、有發(fā)展新業(yè)務(wù)的意愿時，能夠從人力資源戰(zhàn)略層面提供可供參考的決策意見。

　　3、談?wù)摻?jīng)營成本時，能夠從人力資源成本方面提供參考建議。

　　4、談?wù)摻?jīng)營問題時，能夠說出這其中哪些人的哪些行為和問題可能導(dǎo)致績效不好。

　　5、談?wù)摻M織氛圍時，能夠告訴員工目前普遍對公司的感受和期望。

　　角色一：人力資源專家

　　這里所指的人力資源專家，并非是人力資源專業(yè)畢業(yè)或者是有人力資格證書的意思，而是了解人力資源領(lǐng)域的相關(guān)做法和模式，懂得從人力資源的角度提出解決問題的思路和策略，不是技術(shù)問題，而是思維和思路問題，因此，作為HR，必須要有自己的視角和思維方式，能從自己的角度提出方法和措施。

　　角色二：變革推動者

　　這里所指的變革者不僅僅指人力資源領(lǐng)域的變革者，企業(yè)中的任何意向變革，最終都將落實到人身上去完成， HR 應(yīng)當從人力資源工作角度來推動企業(yè)的各項變革和發(fā)展。但現(xiàn)今許多HR都是被企業(yè)的變革推著走。

　　因此，這時HR應(yīng)當想的是，管控模式和組織機構(gòu)是不是要換換，比我們成熟的企業(yè)，組織架構(gòu)是如何設(shè)計的，會新增那些新崗位和人員，是否有那些工作是需要外包的，而非自己招聘人員來做，這些都是HR應(yīng)當想到的。

　　角色三：業(yè)務(wù)伙伴

　　現(xiàn)今HR的工作價值并非招聘多少人，或者是發(fā)多少工資和上多少課，而是應(yīng)當將企業(yè)的人用當其位、用當其時、用當其能，最終企業(yè)的所有人都能為企業(yè)發(fā)展帶來增量，從這個意義上來講，HR必須了解業(yè)務(wù)。但這里所說的業(yè)務(wù)伙伴并非是要HR去成為每項工作的專家，而是要了解每個崗位產(chǎn)生績效的關(guān)鍵——關(guān)鍵績效行為，而不僅僅是崗位職責。簡單來講，就是HR要對每個崗位的人員有識別和評價的能力。

　　這個角色追求的終極目標是：能夠?qū)⒁患移髽I(yè)的商業(yè)目標和績效目標轉(zhuǎn)化為每個崗位應(yīng)該達成的關(guān)鍵績效行為，簡單來講，就是應(yīng)該知道企業(yè)的業(yè)績是如何通過每一個崗位創(chuàng)造出來的，而不是抱著崗位說明書背書。

　　角色四：領(lǐng)導(dǎo)者

　　許多HR表示，自身只是一個小職員如何做領(lǐng)導(dǎo)，在這里所說的領(lǐng)導(dǎo)并非是一個固定的HR團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，而是要以領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷、思維和方法去推進人力資源管理工作，千萬不要將自己當成別人的同級甚至是下級去工作，畢竟，同級以及下級都看不到大局。

　　當HR去推進一項績效管理改革時，需要推動公司領(lǐng)導(dǎo)、各個部門領(lǐng)導(dǎo)和員工同時去開展這個工作，這時需要以領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)去分析每一類人群的訴求和可能的阻礙原因，如何設(shè)計和改進才能最大程度減少阻力，如何讓大家共同投入這個工作中來為最終結(jié)果負責，而不是放任上級不聞不問、同級指手畫腳、員工觀望徘徊。